智造专栏|由《三体》引发对S&OP的思考

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“近期,三体电视剧终于上线,相信不少小伙伴都已经先睹为快。前二十集始终有一个问题困扰着我,三体人为什么惧怕汪淼?于是我回头重新看了小说,理解了原因:“汪淼牵头研发的纳米材料,是建造太空电梯的核心材料。”那么为什么太空电梯会被三体人视为威胁呢?经过思考,我得出了一个全新的感悟,那就是规模生产。太空电梯不仅仅是能节省能源,更重要的是,它意味着人类的太空事业可以走上规模化的台阶,而量变必将产生质变!


这也引出了智造美好生活第三季的主题,“普惠”,基石有三:规模生产、质量可靠、成本经济。本季文章将对这三个关键词,进行深入解读。


规模生产是普惠得以实现的基础,作为本季的开篇之作,本文将从S&OP的角度切入,看汉得如何帮助企业,用先进的S&OP管理手段,进行大规模生产的高效协同与科学决策。”

企业如何高效组织

产销会议

作者 /何霆

三年新冠疫情以来,多少企业苦苦支撑、多少企业被迫转型、多少企业惨淡退出市场!


四十年改革开放以来,又有多少企业能做到每年业绩增长目标的合理制定与基本达成!


无法指导销售接单报价与承诺交期、生产节奏时常受到冲击生产效率低下、核心供应商供货节奏不统一、库存挤压严重但整体交期率低、年度目标达成率不高、客户投诉抱怨多、市场反馈不佳、产供销部门间互相争执推诿……诸如此类问题,在各个企业情形大同小异、案例繁不胜举。


如何提高市场需求与供应链整体能力的协同匹配程度,是中国制造企业长期凸显但仍未妥善解决的重点问题,也已成为企业经营、供应链管理的重中之重。


目前也有不少的案例表明,销售与运营规划(Sales & Operation Planning,S&OP),是解决以上问题的制胜法宝,是企业经营与管理的重要组成部分。通过自外而内的需求与供应匹配、自下而上的异常协同与目标把控,合理分析市场需求与环境变化,结合产供销等部门问题处理、合理建议,使得高层管理者有条件可视化分析与科学决策,确保企业内部在一定周期内,目标一致、口径统一、步调整齐地确保市场供应与客户期望的满足而共同努力。

01

什么是S&OP

什么是销售与运营规划 S&OP

S&OP (Sales & Operation Planning)表示的是销售与运营规划,它是非常实用、先进、 具有显著成效的一种决策管理平台,能够为高层管理者构建高效的随需而动的供应链。能够通过需求和供给的动态评估和有效规划,较好地实现内外部资源与需求的匹配和管理,从而实现价值链的共同商业目标。

S&OP,以战术的形式统一计划目标、以战略的高度指导业务落地,是市场营销规划与对内生产、对外采购、财务预算、产品研发等各个部门在需求与有限资源上的综合平衡、风险防控,以期达到公司整体经营战略目标。


S&OP既是战术经营,也是战略规划。S&OP首先是对近期(如一个月内)客户需求满足可能出现的供需平衡风险识别与提前应对策略制定的主要形式,其次是对相对中长期的市场布局重点、各部门能力改善、外部供应厂家合作模式调整等战略规划。


S&OP可处理单个SKU,也可响应产品类别级别的计划。不同的行业有着不同的特点,同时近期与中长期的需求颗粒度不同,这些差异决定了S&OP既要支持单个产品维度也要支持产品类别维度的供需计划目标制定。


S&OP是多部门为统一目标而展开的协作。首先,为了更好满足客户需求,综合调度企业自身生产/采购/物流/质检/研发/培训/售后等能力,确保人力、设备、材料、周期、技术与资金都能得到有效的利用;同时,S&OP也是有利地控制了材料、在制品与成品的库存水位,确保各部门不会追求客户需求的满足而盲目地加大产能或采购,导致不合理的库存积压与资金占用;


当然,S&OP也是财务预算与风险监控的重要方式,可以通过S&OP预测未来一段时间内各成本中心、利润中心的现金流,设置核心的经营指标防控需求与供应部门的失控失真,做到在合适的阶段实现合适的业务增长目标设定。

02

S&OP的基本流程

S&OP首先是一种流程,其次才是通过会议的形式,最终决策输出计划,目标是实现企业各个部门计划的整合和协调。结合S&OP概念提出者的思想与大量案例,S&OP主要的流程如下:

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收集数据

一般在每月中下旬,收集实际的销售、生产与库存数据,形成明细的数据分析报告,作为销售预测调整的基础;

确认需求

收集经销商、代理商或各业务员提报的销售需求与产品研发计划,结合市场环境分析、年度业务规划与以上数据分析报告,调整未来6个月甚至更长时间的需求预测;

协同供应

生产、采购、物流、质量、HR等部门对需求计划进行有限能力的验证,明确各个时间段的资源缺口与利用率,对应调整资源配置策略与供应链计划;

预备会议

如需求与供应计划间存在较大资源差异或需增加/减少投资,需财务、供需各职能部门负责人、S&OP流程OWNER进一步讨论分析,调整需求计划或供应计划,解决大部分的问题,并对无法协调的问题形成分析报告,提请高层领导决策;

正式会议

总经理与各职能部门分管副总等高层领导听取S&OP流程OWNER部门负责人对市场环境、供需计划与调整策略的具体内容,以及预备会议的问题分析报告,会议决策判定计划合理性、解决非一致性问题,并形成相关的经营策略与改善计划;

计划发布

正式会议决策形成的各职能部门一致性计划,通过S&OP流程OWNER部门对外正式发布,并推动各职能部门明细计划制定与达成。

03

S&OP用不好的原因

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在众多发起了S&OP流程与计划体系的公司中,也不乏失败的案例。深入分析这些S&OP不能用好的原因后,总结归纳也不外乎以下5个方面的原因:

S&OP发起人魄力不足

当S&OP由供应链经理发起,或由CEO发起但对重视力度不够、委曲求全,典型风险是资源配置不够、不能形成有效的一致性计划、计划落地推进也将不顺畅;

S&OP与会者权利不够

如果各职能部门与会者无法平等对话,与会高层领导不参加或无法整体协调,S&OP会议将变成流于形式的“沙盘模拟”,一边倒地偏向需求必须满足或供应无法保障,最终导致一致性计划被迫形成、潜在的计划达成风险巨大;

S&OP会议议题不明确

高层对S&OP目的认识不足时,往往将会议引向错误的方向,例如将会议降格为计划达成回顾会议、判责批斗会议等,真正需要会议协商决策的规划经营内容往往又变为一言堂或激情决策;

S&OP不等同于S&OP会议

有流程无会议决策是盲目实干缺少方向,有会议决策而无流程,没有体系化的输入输出标准、跨部门间的协同调整,仅通过每月一次的S&OP会议靠高层领导拍板决策,无异于空谈空想、误人误己;

S&OP不能只关注当期或中长期计划

既要关注战略层的中长期计划,也要战术层的当期计划;当期计划风险识别与问题处理,才能促进中长期计划的波动性尽可能减少、增强部门间协作信心与信任;好的中长期计划滚动制定,才可拉动企业内外各单位目标一致向前看、往前走,才能更好的当期计划的问题与风险发生。

04

S&OP用好的秘诀

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S&OP要整体使用得当,需要自上而下、自内而外的价值认同与使命担当,纵观S&OP应用得当的企业,以下特点尤其明显:


S&OP流程与机制深入人心,合理的顶层设计才能产生合理的流程,高度认同的流程与机制才可诞生目标一致的规划与经营,但凡高层领导、部门负责人与计划员之间思路不一致,往往导致计划制定的反复性与目标达成的不完全;


各级领导要实事求是地充分参与决策,S&OP要想用的好,从需求到供应的计划协调与调整不可或缺,参加预备会议与正式会议的人员与领导,必须职权对等,不可简单粗暴地以销定产或以产定销,需要更广泛维度的讨论与协商,最终领导也不可盲目,需要充分听取S&OP流程OWNER及其他部门负责人的建议后实事求是地理性决策;


借助高效的信息系统协同与决策,S&OP整个流程中涉及频繁的数据收集、计划编制、供需协同、模拟决策过程,如果是人为在线下进行,往往导致数据统计口径不一致、计划版本难以控制、协同效率较低、决策不直观难度大,而一套体系的高效的信息化系统往往能够帮助拉通业务财务数据流、准确快速完成计划演算与异常输出,辅助各部门协同调整供需计划,可视化地帮助领导科学敏捷决策。

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S&OP的完美应用,是企业高层意志、业务管理流程、信息系统建设共同努力的结果;是各个部门对目标与风险的管控,做到防患于未然,防火胜于救火,提前布局应对才可更好地确保整体目标的达成;在规划与经营层次形成清晰明确、风险可控的产供销统一计划后,具体的生产计划、采购计划、发货计划中才可得以更稳定的执行与达成目标,从而推动下一周期规划与经营的有序进行,由此形成规划、经营与计划间稳步改善的PDCA正向循环。


汉得MOM平台HCM中的APS模块在S&OP方面已积累广泛的咨询与实施经验,形成了完整的产销协同解决方案与产品体系,助力企业提升质量管理水平,近期将以线上直播形式,为各行各业供应链计划管理与信息化建设体系的志士仁人分享交流、答疑解惑,敬请关注。


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